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[人员管理]如何让绩效考核落实到实处(赵志慧)

    目前对于任何一个单位而言,绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于基层管理人员来讲,如何把通用的绩效管理技术与单位的实际情况相结合,逃脱绩效考核的迷失,实施高效能绩效管理,推进单位与员工的“双赢”,将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是,把绩效指标和单位战略挂钩,绩效与战略的挂钩,“人”是关键,左一撇是执行,右一捺是奖励。只有把这一撇一捺写好了,“人”字才能出彩。

  一、绩效管理的“闭环”是怎样形成的
  试行《员工绩效考核制度》。推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程,改善员工的工作表现与工作绩效,提高员工的满意度和未来的成就感,激发员工成长并整合成为单位成长,并且达到提高单位经营效绩的目的,使绩效与战略有机结合,相互促进。
  从实际出发,我们在绩效管理过程中,采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理(MBO)的做法,由主管副职,对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评,并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估,由员工的直接上级与员工本人直接面对面,经充分沟通后,依据考核指标与评分标准进行评估,它是一个通过沟通,考核者(员工的直接上级)把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者(员工本人),双方达成共识与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法,它是通过不同的考核者(员工本人,直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等)从不同的角度来考核,以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中,为提高全员绩效管理的意识,避免正确行为被忽略或受到惩罚,错误的行为反而受到奖励,确保绩效考核结果的准确、合理,我们还建立了一套适合单位特点的《员工申告制度》,由申诉专案小组给以公正的评判。
  为使绩效考核落到实处,形成绩效管理的“闭环”,针对员工年度绩效考核情况,结合员工实际工作岗位需要,由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施,并于年末检讨其实施效果。
  《员工绩效考核制度》自推行以来,在某些方面已取得了较为显著成果,但是仍存在一些迷失之处有待进一步从认识上提高,如:怎样正确把握目标管理的检测原则,使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位;怎样通过持续的有效的沟通,树立双赢的理念,共建单位的心理契约;如何发挥领导的教练作用,获得单位高层的真正支持。事实上,在绩效考核当中,我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷失,那么它将失去应有的意义。

  二、目标管理:利剑,还是鸡肋
  管理专家认为,目标管理(MBO:Management by Object)是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识,以激励员工成功地达至目标,提升绩效,创造优秀业绩的管理方法。
  在目标管理实践中,有一种矛盾的心态:一方面,认为它很重要,是一把“利剑”,单位的良性发展不可或缺;另一方面,又觉得它像雾像雨又像风,扑朔迷离,是单位人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示:“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对单位业绩的“贡献率”。因此,如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,建立明确的落到实处的目标管理体系,是做好绩效考核的基础。
  那么,我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的?这些指标对于绩效考核实施者是否是明明白白的?单位的业绩指标是否缺乏量化的依据?其检测方法是否是科学而适用的?
  有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为,目标管理体系应是这样建立的:首先,明确单位的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法找出单位的关键业绩指标(KPI),即单位的KPI,并制定出单位年度总目标。其次,由单位主管副职依据单位的KPI建立部门级KPI,并对相应主管部门的KPI进行分解,确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后,由各部门负责人和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样,把单位的战略目标与单位的绩效管理体系紧密地结合在一起,才能统一全体员工朝着明确的战略目标而努力,才能保证每位员工,每个工作岗位都是按照单位要求的方向去迈进。
  另外,建立有效的目标管理体系,还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越,每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点,若说达到一般目标是一百分,那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表,他本月完成了整个年度目标的10%,那么下个月就要争取做到了15%,这就是超越。S-Specific代表具体,指每项目标的制订,一定是特定的,而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化,指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定,并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现,指每项目标虽是比能力范围再多一点,但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为,达不到的目标,定与不定效果是一样的;如果目标过低,员工第二年就会觉得没意思,反而会增加推动目标完成的阻力。因此,主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合,即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限,每项目标要在规定的期限内完成。

  三、绩效教练,领导者的新角色
  彼得?圣吉在《第五项修炼》中指出,在学习型组织中,领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为,在绩效管理过程中,领导者的新角色就是绩效教练。
  通过有效沟通,运用目标管理,实施绩效考核的过程就是绩效教练,其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为,我们可以设计出最好的绩效考核模式,却不能确保最佳教练效果的实现,也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。
  这里所指的绩效教练,在单位来看,分三个层面。第一层面,单位高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念——我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向;建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面,单位中层教练,即部门管理层人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题,减轻自己的负担,开发下属的能力,使他们灵活运用教授的技能,并且提高自我学习能力,不断创造高绩效。第三层面,协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用,对绩效考核结果作品质的稽核,指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失,并给予协助;教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。
  如何发挥绩效教练的角色作用?成功的绩效教练往往注重以过程为导向,以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统,通过“绩效计划”,进行系统整合,并导入单位的经营文化理念,将单位的经营战略目标逐层分解,形成一定时期内员工的工作计划和责任;通过“绩效追踪”,推进人力资源管理部门和各职能或事业部门,最大限度地保证绩效计划的正确执行;通过“绩效考核”,衡量评析特定时期的绩效完成情况;通过“绩效提升”,促进各级主管对员工绩效进行教练,提出改进意见与建议,并在以后的工作中对其绩效进行持续教练,促进绩效提升,通过与他们的协作完成单位既定的目标,同时,促进员工职业生涯的发展。
  总之,绩效教练即是教练与被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话,使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标,创造更大的成就。在企业中,应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用,促进单位与员工一起投入解决问题,持续改进个人和组织绩效的过程中。所以,绩效教练,是使绩效考核落到实处的脊梁。

  四、有效沟通,爱你没商量
  “团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”,一位资深企业家的感慨令人深思。HR业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核,有效沟通,爱你没商量”。在推行绩效考核的过程中,我们也发现,要让绩效考核落到实处,让绩效考核始终如一贯彻下来,有80%甚至更高的比例在于沟通,绩效考核和制度本身仅占20%或者更少,这与帕雷托定律(也称80/20效率法则)有着惊人的相似。事实说明,只有通过持续有效的沟通,树立双赢的理念,共建企业的心理契约,才能取得绩效考核的成功,才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。
  这里的沟通,既有人力资源部人士与单位高层、各部门、员工的沟通,也有单位高层与各部门主管、员工的沟通,部门主管与员工的沟通,员工与部门主管的沟通,员工与员工的沟通。总之,沟通无处不在。
  所谓“心理契约”,是指企业与员工心理上的契约,也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”,这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份《劳动合同》更为有用。即企业必须让员工明白企业对任职者的期望是什么,员工对企业从事工作的期望是什么。
  绩效管理是什么?绩效管理就是一个持续沟通的过程,通过有效沟通,发现员工学习和发展的意愿,并与企业的远景相结合,建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约,为他们提供机会,发挥员工的潜能与创造力,来促进企业的长远发展,为企业赢得竞争优势,实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务,员工的工作对单位实现目标的影响,员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效,工作绩效如何评估,如何排除影响绩效的障碍,如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。

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